Veränderungsmanagement erfordert ein hohes Maß an Sorgfalt und professionellem Vorgehen. Mittlerweile gehört Veränderung zum Aufgabenfeld fast jeden Managers. In loser Folge werden wir Ihnen an dieser Stelle verschiedene Methoden des Change-Managements vorstellen. Die einzelnen Werkzeuge ergänzen sich zu einer praxisnahen Tool-Box. Wenn Sie kurzfristig Informationen oder Unterstützung brauchen, setzen Sie sich mit uns in Verbindung. Diese E-Mail Adresse ist gegen Spam Bots geschützt, Aktivieren Sie bitte Javascript, um die passende Adresse zu sehen. Wenn das nicht möglich ist, senden Sie bitte eine Mail an kontakt[ at ]weinreich.com ([ at ] durch @ ersetzen).

Die Phasen eines Veränderungsprozesses

Wir beginnen mit einer Darstellung der verschiedenen Phasen eines Change-Management-Prozesses. Dieses Modell bildet eine gute Grundlage, um die einzelnen Werkzeuge sinnvoll einordnen zu können. 

Vertrauen: Die Paradoxie der Kundenbeziehung

So oft, wie Vertrauen in Geschäftsbeziehungen erwähnt wird und als unerlässlich angesehen wird, müsste man annehmen, dass es sich um ein bestens erforschtes Gebiet handelt. Das Gegenteil ist der Fall. Zwar gibt es einige psychologische und soziologische Theorien und Laborversuche zu Vertrauen, aber wir sind noch weit davon entfernt, eine wirklich griffige Theorie des Vertrauens im geschäftlichen Umfeld zu besitzen.

Ein weiteres Paradoxon: Vertrauen widerspricht vielen Grundsätzen kaufmännischen Handelns und ist doch unerlässlich im Business:

• Vertrauen kann nicht eingefordert, sondern nur gegeben werden.
• Vertrauen entzieht sich jeder Kontrolle, ja stellt in vielen Fällen das genaue Gegenteil von Kontrolle dar.
• Vertrauen kann nur als Vorschuss gegeben werden. Zunächst einen Vertrauensbeweis einzufordern ist ein Zeichen dafür, dass es an Vertrauen mangelt.

Wie kann Vertrauen dann in Geschäftsbeziehungen so wichtig sein? Und vor allem wie können Vertrauensbeziehungen gemanaged werden? 

Wenn Mitarbeiter (ver)zweifeln

Norbert B., Leiter der Stabsstelle Strategie und Unternehmensentwicklung eines mittelständischen Softwareunternehmens grübelt, was falsch gelaufen ist. Noch bis gestern war er voller Elan. Die nächtelange Arbeit am Strategiekonzept hatte sich gelohnt. Sein Konzept wurde mit wenigen Änderungen in einem Workshop mit der ersten Führungsebene bestätigt. Man hatte gefeiert. Die Chancen, die sich für das Unternehmen durch Offshoring und das neue Vertriebskonzept ergeben hinterlassen bei allen Beteiligten ein freudiges Kribbeln der Erwartung. Jetzt kommt Schwung in den sonst eher behäbigen Laden.  

Und jetzt das: In einer Mitarbeitversammlung wurde das neue Konzept mit all seinen positiven Aussichten für das Unternehmen dargestellt. Und dann ... nichts. Eisiges Schweigen der Zuhörer. Einige kritische Nachfragen, aber keine Begeisterung. Hatten sie ihn nicht verstanden?